Conclusiones preliminares XXI Congreso Interamericano de Gestión Humana

Propuesta:
Recorrer tendencias y perspectivas del futuro del trabajo, asumiendo que la gestión del capital humano será clave para garantizar el desarrollo y sustentabilidad de las organizaciones.

Sobre liderazgo y la gestión de las personas 1:

o Las organizaciones deben ser leídas como sistemas, los cuales son atravesados por los procesos de cambio y transformación

o RRHH agrega valor aportando una metodología que facilita que estos cambios ocurran

o Esta intervención de RRHH fue precedida por momentos en los que el foco estaba en las actividades, en lo transaccional, y luego de a poco se involucró en la definición de la estrategia

o Posteriormente la mirada del área se orientó al negocio y todos los stakeholders

o El líder de RRHH debe ser un "experto funcional": gestiona el talento y el desarrollo de sus competencias y compromiso (atracción/ retención), es socio en los resultados del negocio y socialmente responsable

Sobre liderazgo y la gestión de las personas 2:

o Es coach de los líderes del negocio, arquitecto del corto y del largo plazo, "creador de significados" para todos los grupos que integran la organización

o Debe lograr alineación entre prácticas de diseño organizacional, desempeño y comunicación y desarrollar habilidades acordes a los nuevos entornos

o Es líder "global": flexible, de movimientos rápidos, asume riesgos, suma pasión y visión colaborativa a la evaluación y ejecución de los proyectos

o Y por sobre todo, debe construir marca de empleo a partir de su comportamiento como líder, de su ejemplo: saber escuchar, ser imparcial, creíble y tomar decisiones basadas en valores

Sobre el trabajo del futuro:

o La estrategia se define en la acción (contingencia vs. recurrencia)

o Creatividad e innovación vs. aplicación de recetas usadas para viejos conflictos

o Reflexión en la acción vs. reflexión pre o post

o Creación vs. Predicción

o Será un espacio donde buscar/hallar "experiencias memorables“

o Cambio de paradigma: redes sociales

o Valorización del aporte de las neurociencias y de la filosofía a la interpretación de los fenómenos del mundo laboral

Sobre las empresas del futuro:

o Empresas comprometidas con la RSE

o Inovadoras más allá de la imaginación de los clientes

o Con líderes visionarios ocupando las posiciones que tienen que ocupar

o Trabajan en procesos de gestión del cambio en forma sistémica, e incluso arman áreas "ad hoc“

o Invierten en la capacitación para el corto y largo plazo; identifican sus recursos críticos

o “Colaborativas": se vinculan de una manera muy diferente con sus clientes y con otras empresas, incluso con la competencia

o “Disruptivas" por naturaleza: empujan el cambio en los modelos de negocio

o “Globalmente integradas": con centros de servicios compartidos y centros de expertise

Sobre las competencias requeridas en el escenario futuro:

o Perfil "multitasking“

o Con capacidad para imaginar y simular escenarios en paralelo

o Cultura participativa y de inovación constante

o Navegación transmedia - 2.0

o Inteligencia colectiva - Negociación

o Networking ("las redes son una nueva organización")

o Cognición distribuida, aprendizaje “en red”

o E-competencias

o Formación generalista para poder interpretar la diversidad

o Flexibilidad, capacidad de adaptación

Sobre prácticas asociadas a la definición de trabajo decente 1:

o Los factores claves que impactan en la desigualdad son la alimentación y la educación

o Alimentación + salud: completan el círculo virtuoso del desarrollo

o Los proyectos que tienen en cuenta al trabajador como un ser integral no sólo provienen de políticas socialmente responsables alineadas con el espíritu de la OIT: son decisiones económicas. Disminuyen fuertemente los costos asociados a la desnutrición y al desempleo

o Sobre la base de éstos proyectos pueden montarse acciones de capacitación y de beneficios tanto para las empresas como para los empleados, además de sinergias con políticas de gobierno

o Dichas acciones de formación apuntan a reforzar las competencias laborales del trabajador

Sobre prácticas asociadas a la definición de trabajo decente 2:

o Gestionar las competencias laborales constituye uno de los principales desafíos de las empresas

o Contribuye al reconocimiento de las calificaciones de los trabajadores sobre la base de determinados estándares de calidad

o Garantiza la formación continua PARA TODOS, aumenta la competitividad y nivela gaps

o Optimiza los procesos de trabajo - Reconoce (certifica) la posesión de un saber, construyendo empleabilidad y equidad social

o Empresas e instituciones educativas son co-responsables de la calificación de la fuerza de trabajo

o La gestión del clima es clave en la calidad de vida de los trabajadores y en la generación de márgenes de sustentabilidad de una organización

o El teletrabajo es una tendencia presente en las compañías que se destacan como los mejores lugares para trabajar

Pre- Congreso de ADRHA: El Futuro del Trabajo / 12 de agosto 2009

Con el propósito de compartir con los asistentes un primer acercamiento a los temas que serán abordados en el XXI Congreso Interamericano de Gestión Humana CIGEH 2009, que tendrá lugar el 23 y 24 de Septiembre en el Auditorio de Buenos Aires del Buenos Aires Design, ADRHA realizó una actividad Pre- Congreso en el Hotel Castelar, el 12 de Agosto pasado.

En este marco, bajo el título “El Trabajo del Futuro, Tendencias y Perspectivas”, las comisiones profesionales de la Asociación fueron protagonistas de un espacio de intercambio con los asistentes, alineado con las otras tres presentaciones que formaron parte de la Jornada: la conferencia del Dr. Medina Fernández, del IAE, sobre “La consistencia en la gestión del talento”, la del Dr. Aldao Zapiola acerca de “La empresa, la conflictividad y la negociación en el contexto internacional actual”, y la actividad de cierre “El trabajo del futuro, de la predicción a la creación”, a cargo de Pablo Heinig.

El Dr. Medina Fernández se refirió a la gestión del talento en las organizaciones como estratégica y clave para el futuro del negocio, y describió en detalle de qué manera las mismas facilitan o no la emergencia y el desarrollo de aquellas personas identificadas como críticas para las compañías, y cuál es el rol que le compete a los líderes en la atracción y retención de estos perfiles.

En el debate de las comisiones profesionales surgieron temas que forman y formarán parte de la agenda de las áreas de RRHH: el Teletrabajo, el concepto de “compensación total”, que incluye el componente “cualitativo” de la compensación asociado a la fidelización de colaboradores talentosos, la búsqueda del balance entre la vida familiar y la laboral, las competencias en las que se deben entrenar los profesionales del futuro, la gestión de la diversidad, la empleabilidad, el impacto de las redes sociales/ profesionales en la gestión y en los vínculos interpersonales, las TIC’s, el surgimiento de cuadros sindicales “Y”, la incipiente sindicalización de actores no tradicionalmente sindicalizados en algunas ramas de actividad, y el incremento de conflictos intra e intersindicales.

Por su parte, el Dr. Aldao Zapiola presentó indicadores de evolución económica, social y demográfica para los próximos años, los cuales le darán una nueva fisonomía a los conflictos y a las negociaciones con los distintos grupos y actores. En este contexto, planteaba el Dr., “crece la necesidad de las empresas de contar con profesionales cada vez más preparados para enfrentar los desafíos del porvenir”.
Finalmente, Pablo Heinig propuso recuperar la flexibilidad, la creatividad y la capacidad de innovar como una alternativa de solución frente a escenarios inciertos.

Los esperamos en el CIGEH 2009!
http://www.adrha.org.ar/

Capacitación: Empresas flexibles frente a contextos cambiantes

Lic. Tomás Donovan – Posgrado en Conducción de Recursos Humanos - Se desempeña actualmente como Analista de Recursos Humanos en Manpower Argentina

En tiempos de crisis, parecen aflorar oportunidades inmejorables para repensar estrategias corporativas y mejorar todo tipo de procesos organizacionales. Es el momento de ajustar las distintas piezas de la empresa y prepararse intensamente para responder con innovación y agilidad ante los primeros signos de reacción en el mercado. En el ámbito de RRHH, las tareas de reclutamiento y selección pasan a un segundo plano y se trabaja esencialmente sobre el desarrollo del personal activo.

Podríamos decir que se produce una especie de pretemporada obligada, en la cual los equipos renuevan alternativas y refuerzan sus estructuras, sin demandas operativas inmediatas que distraigan su atención. Desde esta perspectiva será esencial la destreza de RRHH para leer correctamente las necesidades de aprendizaje de la organización, y lograr un modelo de capacitación efectivo y coherente con la estrategia de negocios de la compañía, y con la cultura empresarial de la misma.

Ahora bien, en primer lugar tendremos que pensar qué prioridades destacaremos en materia de capacitación y cuál será nuestro enfoque estratégico en este tiempo de introspección organizacional. Es la hora de formar a nuestra gente y prepararla para tiempos de altas exigencias. Para esto es imprescindible comprender el contexto global del mundo de los negocios y evitar así acciones obsoletas, atadas aún a metodologías anacrónicas. En este sentido, y pensando a las organizaciones según el paradigma de Lawrence y Lorsch (quienes las contemplan como organismos vivientes que deben adaptarse permanentemente a determinadas condiciones externas), será esencial la habilidad para detectar las necesidades de capacitación que el medio ambiente o hábitat nos presenta. Siguiendo esta exégesis, y hablando en términos de tendencias generales, nos parece que lo más importante en este sentido es asimilar profundamente la inédita vertiginosidad en los tiempos de cambio de las empresas y mercados.

Ciertamente, en el mundo globalizado en el que vivimos, las tecnologías de producción en masa, los sistemas culturales estáticos, las políticas productivas de bajos costos y las viejas estructuras jerárquicas han dejado de ser esenciales en el core del negocio. En un entorno interconectado íntegramente y en permanente cambio, las competencias más valoradas son la capacidad y velocidad de adaptación a diversas culturas, la originalidad e innovación constante (para adaptar productos y servicios a culturas heterogéneas) y la flexibilidad o agilidad corporativa para actualizar a ritmos insospechados procedimientos y políticas de las empresa. Los desafíos de la competitividad, como bien decía Benjamin Coriat, no están ya en la infraestructura o en los sistemas de producción a escala, sino en la calidad de las personas para adaptarse e innovar en un mundo en constante cambio.

Frente a este contexto fluctuante, se impondrá un reformulamiento de la cultura del aprendizaje de las compañías, no tanto a nivel operativo (contenidos, procesos, estructura), sino más bien en el plano estratégico, es decir, habrá que repensar la idiosincrasia cultural de la organización y detectar qué tipo de estilo educacional puede asimilarse mejor. No habrá linealidad con la tradición educativa, sino ruptura, cambio cualitativo de paradigma de aprendizaje frente a necesidades inéditas. En este sentido el aporte de Ernesto Gore en su obra La Educación en la empresa nos parece esclarecedor: Las organizaciones mejor preparadas para enfrentar el futuro no son las que creen en sí mismas por lo que son sino por sus posibilidades de dejar de serlo. No se sienten fuertes por las estructuras que tienen sino porque saben que podrían cambiarlas cuando sea necesario. En otras palabras, tenemos que comprender que en tiempos en que las tecnologías quedan obsoletas en plazos supersónicos, la prioridad de capacitación en las empresas no debe estar en la profundización de procedimientos y contenidos estáticos (puesto que rápidamente quedarían desactualizados), sino justamente en lograr una delicada plasticidad organizacional que facilite la adecuación y adaptación de la empresa ante necesidades que cambian permanentemente. Curiosamente se da un fenómeno en el cual el cambio y la permanencia parecen ser dos caras de la mima moneda. El elemento sólido y firme de la empresa debe ser su vocación de aprendizaje y capacidad de adaptación continua, no un repertorio de procedimientos ni capacitaciones masivas estandarizadas. Las empresas deberán aprender a aprender continuamente. En este sentido es interesante el concepto de aprendizaje doble o deuterroaprendizaje, desarrollado por Baetson. Mientras que el aprendizaje de circuito simple se refiere al proceso tradicional por el cual aprehendemos algún contenido nuevo (externo), el aprendizaje doble nos permite una especie de pensamiento introspectivo sobre la propia manera de aprender, sobre el contexto o la plataforma de aprendizaje que nos constituye como sujetos del aprendizaje. Esto nos autoriza a repensar nuestra manera de aprender, y por lo tanto nuestra forma de pensar en general.

La empresa moderna deberá entonces buscar un cambio de actitud en la gente y en la cultura organizacional frente al aprendizaje, una nueva manera de pensar la capacitación no ya como un conjunto de cursos y talleres sino más bien como una identidad cultural inherente a toda organización competitiva. Cada vez son más las organizaciones que priorizan la capacidad de resolución creativa de problemas por sobre la aplicación de procedimientos estandarizados. Para ello se trabaja fuertemente desde RRHH en vencer la resistencia al cambio inherente a la condición humana.

Por último, cabe aclarar que esta reorientación estratégica del enfoque de las políticas pedagógicas en las empresas deberá, tal como explica Peter Drucker en su libro Las Nuevas Realidades, trasladarse lentamente a otros niveles educativos, empezando por la educación secundaria, estructura anacrónica que sorprendentemente persiste intacta e indiferente al inevitable paso del tiempo.

Planificar en tiempos de incertidumbre

Por Ernesto Weissmann (*)

No son tiempos fáciles. Mercados bursátiles sin rumbo, quiebras de instituciones bancarias y temores de recesión económica, son algunas de las situaciones que desde hace un par de meses vemos o escuchamos a diario.

La poca claridad para vislumbrar lo que se viene y el permanente cambio de reglas de juego, suele generar angustia y desconcierto. El ser humano no suele sentirse cómodo en estas situaciones, adoptando en general reacciones extremas: parálisis, que hace que no seamos capaces de tomar decisiones, o imprudencia en la que tomamos decisiones sin ningún tipo de análisis.

Las reacciones ante la incertidumbre

Si nos paralizamos y no tomamos decisiones en realidad estamos tomando una: la de no actuar. De esta forma generamos un efecto, aunque no por una acción realizada sino por una omisión.

Las organizaciones no suelen castigar los efectos de las omisiones, sino por el contrario, solo premian y castigan los resultados de las acciones. Por este motivo, mucha gente prefiere no “jugarse” a la hora de tomar decisiones en las empresas.

Si por el contrario nos apresuramos, sin realizar ningún tipo de análisis, las probabilidades de lograr el resultado esperado son tan inciertas como el contexto mismo.

Poder mantener el foco y utilizar los recursos necesarios para evaluar los riesgos involucrados, es decir “poner la incertidumbre sobre la mesa”, posibilitaría mitigar los riesgos críticos y capturar las oportunidades que se generan en contextos turbulentos.

¿Para qué perder el tiempo planificando?

Usualmente pensamos que en circunstancias como la actual es imposible o no tiene sentido planificar y que cualquier intento de vislumbrar el futuro nos llevará indefectiblemente a la frustración.

Este pensamiento está basado en una manera tradicional de realizar el planeamiento focalizándose en poder anticipar, o casi adivinar, cuál será el escenario en que se desenvolverá la empresa.

Durante el proceso tradicional de planeamiento se realizan proyecciones de todo tipo para crear modelos de negocios basados en “mejores estimados”. Estos luego alimentan hojas de cálculos que terminan consolidándose en planes de negocios presentados al management como un único número.

Algunos ejecutivos más prudentes suelen solicitar al responsable de planeamiento que les provean escenarios con algún tipo de variación, por lo general no más del diez por ciento por encima y por debajo de lo que consideran será el “mejor estimado”. Si bien estos escenarios pueden proveer cierta seguridad a los managers, los resultados podrían no tener ninguna relación con la real incertidumbre que hoy enfrentan las compañías.

¿Cómo planificar en este contexto?

Muchos procesos de planeamiento suelen ser la principal limitante para planificar. No permiten la flexibilidad suficiente como para tomar decisiones rápidas. En un mundo de rápidos y constantes cambios, la incertidumbre es un elemento clave a incorporar en la planificación y, por lo general, este tipo de decisiones no puede esperar a un proceso de planeamiento lento y estructurado.

En los modelos tradicionales de planeamiento se suele pensar los escenarios desde los aspectos internos de la compañía y algunas variables claves del mercado. Para incorporar eficazmente la incertidumbre será necesario hacer un escaneo de las variables externas que puedan afectar al futuro de la empresa.

El proceso de planeamiento, que incorpora la incertidumbre, consta de cinco fases principales: la definición de los objetivos; el escaneo de las fuerzas externas; la evaluación del impacto de la incertidumbre en las estrategias; la implementación del plan y su posterior monitoreo.
Uno de los factores relevantes para sacar el mejor provecho de este proceso es la incorporación temprana de las personas claves. Un plan exitoso permitirá incorporar la visión de los distintos niveles y áreas, para aprovechar al máximo el aprendizaje que se pueda generar sobre la incertidumbre a enfrentar.
Hoy en día se aplican nuevas tecnologías que permiten incorporar la incertidumbre con facilidad y claridad. Modelos visuales de identificación de variables e influencia, diagramas que muestran la sensibilidad y programas de simulación que permiten entender un rango continúo de escenarios posibles con sus probabilidades asociadas.
Por último, el equipo deberá desarrollar los planes de contingencia que acoten el impacto de eventuales amenazas para aquellos escenarios que resulten más críticos.
En tiempos de crisis e incertidumbre se espera más que nunca que los líderes marquen claramente el camino. Aún con tiempos escasos, se deberán analizar con rapidez las amenazas que podremos enfrentar y capturar las oportunidades que en toda crisis suelen surgir.

(*) Ernesto Weissmann es Director de Tandem Soluciones de decisión, y profesor de Teoría de la Decisión de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA

"Si queremos ser serios, debemos jugar más"

Lucio Margulis, creador y coordinador de juegos serios reales y virtuales
IMA SANCHÍS - 12/06/2009

Tengo 41 años. Nací y vivo en Buenos Aires. Soy maestro, me especialicé en Técnicas de la Educación y he estudiado Recreación y Juego. Soy asesor de diversas universidades, escuelas de negocios y gobiernos. Vivo en pareja y tengo dos hijos. Creo en la emoción y en los valores

El juego es la mejor manera de aprender.

Estoy de acuerdo, pero ¿qué es eso del juego serio?

De la misma manera que los niños aprenden y resuelven sus conflictos mediante el juego, lo pueden hacer los adultos.

Pero ya no somos niños, por desgracia.

Investigaciones en neurociencia han demostrado que hay una profunda relación entre las manos y la mente. Cada mano responde a uno de los dos hemisferios, el racional y el emocional, de manera que al expresarnos con las manos liberamos los pensamientos inconscientes y las emociones.

¿Y cómo se juega?

Hace ya algunos años que creé la consultora internacional Juego Serio y me asocié con Lego Serious Play para, mediante esas pequeñas piezas, poner a jugar y a resolver problemas a grandes compañías y gobiernos como el catalán, gallego, vasco y chileno, y organizaciones de todo tipo.

¿Quién juega?

Todos los integrantes de una organización. La idea es: si todos podemos aportar, ¿cómo lo hacemos? En algunos casos jugamos con piezas de lego; en otros, con técnicas de teatro, música..., todo tipo de actividades lúdicas que fusionan lo mejor de las artes y las letras con el management.

¿Se juega con las ideas?

... Y con los problemas. En el caso de Lego se construye la problemática y se analiza; en el caso del teatro, se escenifica y se improvisa.

¿Funciona?

Llevo más de 300 talleres en Europa y Latinoamérica y estoy convencido de que el mundo necesita un cambio de mentalidad.

De eso estamos casi todos convencidos.

Un mundo con gente jugando con la incertidumbre, donde no importe qué profesión tengas sino lo que puedes aportar a los demás desde tu paradigma, tus ideas, tus emociones y tu experiencia, debería transformar este planeta sumido en una crisis de ideas, de modelos, y de valores.

Póngame un ejemplo.

Era un momento bastante crítico entre Argentina, Chile y Bolivia. Argentina le había cortado el gas a Chile y estuvimos jugando con el director de una compañía de energía del gobierno chileno, construimos con piezas de Lego el peor escenario, luego el ideal y las posibles soluciones.

¿A qué jugó en Barcelona?

A construir la escuela del futuro con gente de la Administración, pedagogos, profesores, padres y alumnos. Montamos y analizamos, siempre mediante el juego, el escenario real, donde no se aprende haciendo, sino escuchando. Y luego la escuela del futuro. Se sorprendería de las fantásticas ideas que aparecieron, y sin discusiones.

La herramienta puede ser el Lego o un pedazo de barro.

Sí, pero el Lego Serious Play no es sólo una herramienta, es una metodología que se diseñó para que cada persona pudiera expresarse en tres dimensiones. La gente tiene cuatro minutos para responder construyendo una pregunta y sobre eso avanzamos.

Tiene más de psicología que de juego.

Cuando ves jugar a alguien, lo ves tal como es y no como dice ser. La construcción representa su modelo mental y sus emociones porque la presión del tiempo provoca que no pueda controlar. Y desde el juego es más fácil hacerle ver otras posibilidades.

A menudo pone usted a jugar con las organizaciones a artistas y científicos...

Cualquier persona que piensa de manera diferente aporta soluciones diferentes. Jugar, por ejemplo, a imaginar lo peor de una situación con diferentes personas es de una gran riqueza, y como es un juego nadie se tensa, pero lo que has visto crea conciencia.

¿Conciencia aplicable en la vida?

Así es. Los pilotos simulan todo tipo de situaciones: si eso pudiera hacerlo un director de empresa, cometería menos errores.

Nos pasamos la infancia jugando y no por ello lo hacemos mejor en la adultez.

Durante el parvulario todo es juego, pero cuando los niños entran en la escuela primaria aparece un profesor que les dice "yo sé y ustedes no saben", y el juego queda reducido a los recreos. Yo fui despedido de muchas escuelas y tuve muchos problemas cuando trabajaba en el Ministerio de Educación argentino por estar en contra de ese modelo.

¿Qué proponía usted?

Por ejemplo, les ponía música de los Beatles y averiguábamos entre todos qué quería decir John Lennon con Imagine;y nos documentábamos y hacíamos un juicio a una generación histórica. Aprendían jugando. Pero todo eso no gustaba. En el Ministerio de Educación organicé una campaña de los derechos del niño a través del humor.

¿Chistes sobre los derechos del niño?

Sí, dibujos de humoristas con chistes sobre cada uno de los derechos de los niños. Se trabajaron temas muy serios mediante el humor. Fue un éxito, el mensaje llegó a todo el mundo, niños y adultos interiorizaron esos derechos, pero al ministro de Educación, un ingeniero agrónomo, le pareció poco serio.

Usted ¿qué ha aprendido jugando?

Primero, que se aprende haciendo, y segundo, que no se puede separar lo racional de lo emocional. Mucha gente intenta dejar lo emocional en casa y lo único que consigue es reprimirse. La mayoría de los problemas que he trabajado en las organizaciones tiene que ver, en el fondo, con la comunicación y las relaciones entre las personas.

Fragmentación, fronteras y puentes - Las tramas en las organizaciones - Por Laura Gingold

Todos los días en el contexto del trabajo conversamos con otros para coordinar o completar nuestra tarea. Pedimos ayuda para resolver dificultades. Buscamos sponsors que compren nuestro proyecto o idea; brindamos apoyo cuando requieren de nuestra colaboración. Podemos pensar, entonces, a las organizaciones como sistemas de comunicación, cada vez que alguien tiene que interactuar con otro para buscar-pedir información, coordinarse, negociar con otros, conseguir aliados, apoyarse o simplemente llevar adelante su propia tarea. ¿Con quiénes nos interrelacionamos? Principalmente, con aquellos que están en nuestra área o equipo, con aquellos con quienes tenemos una relación de interdependencia recíproca para la tarea, con los que se encuentran más próximos y con aquellos que compartimos ciertos intereses.

Hay ciertos patrones –de los que raramente somos concientes- que se repiten en la formación de redes: el principio de la similitud (homofilia) y el de proximidad.
Tomemos unos instantes para reflexionar sobre el primero: la homofilia (similitud). En nuestro trabajo, en la elección del colegio para los chicos, cada vez que vamos a un evento que no conocemos a la gente, se preguntaron a quiénes se acercan más cómodamente? ¿Se acercarían a una persona muy diferente a “ustedes” en su estilo, forma de vestir, edad? La mayoría de nosotros puede reconocer el patrón de acercarse a otro “similar”. Similar en estilo, en su forma de expresarse, en sus intereses, en gustos compartidos, que permiten el reconocimiento mutuo. También tenemos esa sensación de empezar a conversar con un desconocido y encontrar rápidamente gente en común con nuestro interlocutor: la sensación de vivir en un “mundo pequeño” o la confirmación del refrán: “el mundo es un pañuelo”.

El otro principio que también actúa es el de proximidad: el interrelacionarnos más con aquellos que se encuentran físicamente más próximos (la oficina; incluso muchos reconocen que no interactúan con la gente del mismo piso, sino exclusivamente con la gente de la propia oficina). Proximidad, dicho de otra manera, es que nos relacionamos con aquellos que habitan en el mismo espacio reducido que nosotros habitamos.

La interrelación de estos dos principios: el de similitud y proximidad da origen a la formación de cliques (agrupamientos, islas). Estos cliques o agrupamientos marcan fronteras, incluyendo a unos y excluyendo a otros. Esta grupalidad en los lugares de trabajo, se alimenta de ciertos condimentos como una formación similar para un tipo de tarea o función, valores e identidad compartida. Se establece una clara distinción entre “nosotros-ellos” (los softs y los hard; también pueden ser los nuevos y los viejos, una ciudad central -Bs As, Rosario, Córdoba- y la periferia, etc)

El problema de quedar “encerrados en una isla” es que a veces ignoramos lo que cuestiona nuestro modo de ver y dejamos fuera información crítica. En las organizaciones, tiende a pasar que nos apoyamos más, buscamos información y consejo para tomar decisiones en un grupo reducido de personas muy cercanas y con una forma similar –a la nuestra- de pensar. Cuando tendemos a apoyarnos sistemáticamente en las mismas personas (por ejemplo, del mismo equipo), que a su vez, están todas conectadas entre sí (todos intercambian ideas, información), corremos el riesgo de quedar “encerrados” en una misma forma de plantear el problema y las soluciones. Es lo que se llama,”lazos que unen y que ciegan”, porque tendemos a ver el problema y las soluciones de la misma forma, y a rechazar los puntos de vista que difieran de “nuestra” forma de ver el mundo.

Aquí es donde se vuelve crucial identificar a los “puentes” que conectan estas islas. Estos “puentes” existen en todas las organizaciones pero la mayoría de las veces no se los reconoce porque no son “altamente visibles”. No se encuentran tan conectados como otras personas, y tampoco ocupan posiciones jerárquicas, pero son muy efectivos a la hora de coordinar subgrupos. El rol de la posición de intermediación o de puente es crucial porque hace de intérprete entre los dos mundos.

Para concluir, la mayoría de nosotros habita un mundo pequeño; no conoce grupos ni muy grandes ni muy diversos. Y nos apoyamos en un grupo reducido de personas, que piensan como nosotros, más de lo que imaginamos. Pero, existen en las organizaciones y en todo grupo social un número reducido de personas que actúan como puentes entre esos mundos pequeños. Nos sirven de nexo y de traductores, ayudan a construir el entramado social y hacen que parezca que el mundo sea un pañuelo.

ADRHA

MISION
Impulsar la mejora continua en la gestión de las personas a los efectos de equilibrar los intereses de las y las expectativas de los trabajadores en un marco de ética y respeto por los valores, a través del desarrollo, la agrupación y la representación de los profesionales de recursos humanos.

VISION
Ser el principal referente de la Argentina para el debate de ideas y la generación de iniciativas y de propuestas de desarrollo profesional, en el campo de la gestión de personas, favoreciendo la creación de redes de intercambio a nivel nacional e internacional.

VALORES:
Ética
Excelencia profesional
Innovación
Diversidad
Liderazgo

OBJETIVOS
Contribuir al desarrollo de los profesionales de recursos humanos mediante el apoyo académico y la representación institucional. Difundir un criterio moderno y profesional para la gestión de las personas en organizaciones del sector privado, del sector público y de la sociedad civil. Crear una red entre los asociados y un canal de comunicación e intercambio que les permita potenciar y enriquecer su gestión.
Dar a conocer y promover las mejores prácticas en la gestión de recursos humanos.